Pretenten fortalecer condiciones de bioseguridad avicola

El Secretario de la Producción de la provincia de Entre Ríos, Ing. Agr. Daniel Welschen dio a conocer recientemente los contenidos del Proyecto de Fortalecimiento de las Condiciones de Bioseguridad en el sector avícola que hiciera llegar al titular de la SAGPyA Miguel Campos; al Subsecretario Javier de Urquiza; al presidente de SENASA Jorge Amaya y a directivos de entidades del sector tales como Jorge Nazar (CAPIA) y Joaquín de Grazia (CEPA). Welschen indicó que la presentación a las autoridades fue acompañada por una misiva del gobernador de Entre Ríos, Jorge Busti, atendiendo la importancia que tiene para la economía provincial la actividad avícola tanto en la faz productiva como en el ámbito industrial. Al hacer referencia al proyecto el titular de la cartera agropecuaria entrerriana explicó: “Hablar de fortalecimiento de las condiciones de Bioseguridad en el Sector Avícola no es más que la continuidad de una larga tarea de actividades que SENASA y el sector privado vienen desarrollando desde hace muchos años, y que ha cristalizado en un sector que ostenta uno de los más altos estándares de Sanidad y Calidad a nivel mundial. Esta tarea se ha desarrollado en un marco de armoniosa sinergia, donde el organismo nacional fue marcando el camino normativo y regulatorio y las empresas correspondieron en forma permanente con su vocación de alcanzar una posición de liderazgo a nivel mundial, para lo que han realizado ingentes esfuerzos en adaptar su estructura productiva a las normativas vigentes, en el pleno convencimiento de que es el camino indicado. Situaciones como las que hoy atraviesa el sector, donde la producción comienza a estar signada por una visión orientada al posicionamiento internacional, implican un necesario y saludable cambio de paradigma. Esto es fundamentalmente así, ya que los requerimientos de los mercados internacionales presuponen contar con bases sólidas en lo relativo a estándares de sanidad y calidad. Por caso, la sola aparición de un foco de Influenza Aviar o de la enfermedad de Newcastle, haría perder la actual condición de libre de esas enfermedades, con el consiguiente cierre de mercados para la exportación y dando una lugar a una crisis que no tiene precedentes en el sector avícola, pero de la que existen referencias cercanas que deben servir de ejemplo. Chile, país que sufrió un episodio de Influenza Aviar en 2002, vio cercenada sus posibilidades de exportación por 180 días. En el caso de Tailandia las exportaciones cayeron al 0% y en Malasia, solo por ser un país limítrofe, descendieron al 80%. Además, el consumo interno en Tailandia cayó al 50% en razón de desatarse una crisis colectiva relacionada a la posibilidad de contagio en humanos. Otro caso más reciente, en 2003, un brote de la misma enfermedad determinó el sacrificio de 9 millones de aves en Holanda, afectándose también los negocios en Bélgica. Por ello, la presente propuesta procura introducir cambios proactivos en el campo de la gestión de los sistemas de sanidad avícola tendientes a fortalecer las capacidades institucionales públicas y privadas en el marco de los actuales lineamientos de trabajo, con la finalidad de articular más eficazmente los esfuerzos que vienen siendo realizados por cada uno de ellos. Con tal objetivo, se presentan modelos de gestión exitosos que puedan ser extrapolados al campo de los negocios avícolas, previo análisis de sus potencialidades sectoriales y de su redefinición en términos de requerimientos de especificidad. En todo el proceso se busca presentar las ventajas institucionales y organizacionales de las definiciones de gestión participativa, en tanto apuesta modernizadora capaz de conferir eficiencia, legitimidad y seguridad en el cuidado de un bien público como lo es la sanidad avícola. En su proyecto el ingeniero Welschen traza una síntesis respecto del panorama que atraviesa el sector avícola a nivel nacional. “El sector avícola representa la segunda actividad pecuaria en la Argentina, alcanzando volúmenes de producción de más de 1 millón de toneladas para carne de pollo y 500 millones de docenas de huevos, con un monto de facturación anual cercano a los US$ 1,800 millones. Estos números muestran la realidad de un negocio que ha venido consolidándose independientemente de las fluctuantes condiciones macroeconómicas de períodos recientes. Especialmente en los últimos años es cuando el sector avícola produjo cambios de carácter expansivo que le valieron el reconocimiento por parte de los consumidores locales y de aquellos países dónde la producción se exporta. Los niveles de consumo per cápita alcanzan actualmente los 25 kg anuales mientras que el de huevos logró una media de 150 unidades por año. La estructura del sector involucra un total de 90 integraciones dedicadas a la producción de carne (parrilleros), con presencia de productores formalmente organizados en número de 360 y con más de 23.000 productores sin organización formal de su producción. Proveyendo genética al mencionado grupo de producción formal, se observa un total de 60 cabañas de multiplicación. Traducido a población avícola, el sector cuenta con un plantel de 55 millones de pollos barrilleros, 120 mil reproductoras abuelas, 3 millones de reproductoras pesadas, 160 mil reproductoras livianas, 22 millones de gallinas en postura y 7 millones de pollas en recría. En la etapa de industrialización, el sector posee un total de 54 plantas que cuentan con habilitación nacional para efectuar sus operaciones. Entre los proveedores del sistema se destacan las plantas de incubación, en número de 62, y los 13 laboratorios de diagnóstico veterinario. Los veterinarios especializados en avicultura suman el total de 150. La situación relativa al acceso a mercados está signada por hechos sanitarios relevantes que modificaron el mapa del comercio internacional sectorial. Los brotes de Influenza Aviar registrados en el Sudeste Asiático (2002) y Holanda y Bélgica (2003) y los casos aparecidos en los Estados Unidos abren las puertas a la producción nacional, aunque generan un escenario de altísimo recelo y competencia. Hoy día están dadas las condiciones para acceder a la totalidad de las plazas internacionales, realidad que es entonces altamente favorable para continuar con la expansión de las actividades. Esta situación está positivamente determinada por contarse con la mas elevada situación sanitaria (a escala mundial) y por disponibilidad a bajo costo de todos los insumos requeridos para el normal desarrollo de las actividades productivas. Incluso la avicultura podría extenderse geográficamente a otras regiones del país sin deteriorarse la calidad y los precios en la provisión de los insumos. Otra señal de fortaleza la encontramos en las altas capacidades de su dirigencia empresaria, que con sabia mirada estratégica ha consensuado un programa de trabajo que involucra a los diferentes estamentos de gobierno. Por otra parte, el sector público ha identificado a la avicultura como un sector estratégico debido a su capacidad generadora de empleo, y a la alta tasa de utilización de insumos de oferta nacional, especialmente en la cadena de alimentación. Los datos del crecimiento de la industria de carne de pollo nos muestran tasas de dos dígitos, muy por encima de los desarrollos observables en otras actividades económicas, siendo de 23% para el presente año 2004 y estimándose superior al 10% para el año 2005. Los datos de consumo van en sintonía con estos valores, previéndose alcanzar los 30 kg/hab/año para el 2010. En el mismo sentido se expresan las proyecciones de exportación, esperándose para los próximos 5 años superar las 300 mil toneladas, valor que representaría el 25% del volumen total de producción y permitiría ubicarse como 2do. proveedor internacional.” En cuanto a las potencialidades y riesgos del negocio avícola en la Argentina el Secretario de la Producción de Entre Ríos hace las siguientes consideraciones en su proyecto. “El sector muestra para Argentina un futuro promisorio luego de despejadas ciertas asimetrías que en materia de tipo de cambio condicionaban negativamente sus posibilidades de competir con Brasil. Al mismo tiempo, se ha trabajado de modo de acortar la brecha que separaba la producción argentina de la del resto de los países identificados como líderes (y entre la que se destaca Brasil). Esto permitió una mejora evidenciable a través de indicadores productivos y de gestión, y especialmente de las capacidades de negociación y acceso internacional. Brasil es el segundo productor mundial de estas carnes, alcanzando esta desatacada posición a partir de la utilización de una genética superior, un modelo de organización empresaria óptimo, alto apoyo gubernamental, y una actitud y estilo que le han permitido avanzar en la conquista de mercados internacionales. El sistema productivo de carnes de aves de Brasil muestra indicadores de competitividad comparables con de los países más desarrollados, habiendo construido estas capacidades a partir de la agregación de los insumos de más alta calidad en un escenario de alta estabilidad productiva y marcada institucionalidad. Las características de alta intervención e intensividad se suman a una alta concentración en regiones (Provincias de Entre ríos y de Buenos Aires), hecho que si bien en términos de competitividad económica resulta relevante por constituir una estructura productiva del tipo cluster, se ven aumentados los peligros en materia epidemiológica. Además, y en la búsqueda de mejores precios en la provisión de pollitos, las condiciones relativas al tipo de cambio suelen habilitar la importación pollitos BB y huevos fértiles de países limítrofes (especialmente del Brasil), país con una situación sanitaria diferente de la nuestra y en el que la expresión de las enfermedades revista otro carácter clínico, pudiendo pasar desapercibidas bajo aquellas condiciones climáticas, pero exaltando su virulencia ante los bruscos cambios de temperatura imperantes en nuestras zonas productoras. Por otra parte, algunas enfermedades aves han mostrado ser un grave problema de salud pública, como la relación del virus de la Influenza Aviar con la epidemia de SARS, episodio que las autoridades de la Organización Mundial de la Salud (OMS) ubican en las fases iniciales del problema. Así también, las Salmonelosis de las aves han pasado a constituir un serio problema vinculado al consumo de alimentos, especialmente cuando consumidores más y mejor informados reclaman mayores niveles de aseguramiento de la inocuidad. La Campilobacteriosis constituye ya un problema serio en USA y emerge en Argentina como una potencial barrera relacionada con la seguridad alimentaria. Según lo expresado en el Plan Nacional de Sanidad Avícola: “La concentración de la producción, las características climáticas de la Argentina, la introducción de aves infectadas, generan condiciones sanitarias en las cuales para mantener la sanidad de los lotes y los planteles de aves se hace necesario incrementar y redoblar esfuerzos. Si no se toman medidas sanitarias simultáneas y en conjunto, si no se coordinan las tareas de control y profilaxis a través de programas sanitarios regionales o zonales, el resultado será una infructuosa e interminable lucha contra los agentes etiológicos que demandará gastos permanentes con la consiguiente pérdida de eficiencia que recaerá en los costos de todo el sector y en la calidad sanitaria de los productos avícolas”. Es así que este favorable contexto de negocios descrito puede verse dramáticamente perjudicado de no monitorearse aquellas situaciones que impliquen riesgo sanitario para la actividad. Estimaciones globales muestran que una contingencia potencial por causa del ingreso del virus de la Influenza Aviar en la zona núcleo de la avicultura, podrían verse afectadas entre el 70-80% de las granjas, con una mortandad que podría involucrar entre el 80-90% de las aves, hecho que ocasionaría pérdidas directas por $ 310 millones de pesos considerando la actividad parrilleros (y por muerte directa de animales) y pérdidas indirectas que se estiman en más de $ 1.000 millones de pesos (considerando acceder nuevamente a los mercados en el plazo optimista de 6 meses). La actividad de postura de huevo se vería resentida en $ 80 millones entre pérdidas directas (por muerte y sacrificio de animales) e indirectas (por huevos no producidos). Las. Además se verían afectadas todas las actividades vinculadas (pérdidas asociadas), cuya cuantificación es compleja. En términos de empleo, podrían verse damnificadas un total de 140.000 personas que se hallan vinculadas a las actividades avícolas, con el consecuente costo social que tal situación implica. Considerando la estructura de una familia tipo en la Argentina, serían más de 500 mil las personas afectadas económicamente por una potencial crisis del sector. En Entre Ríos, provincia testigo que se espera constituya la Fase 1 de este proyecto, la realidad económica muestra que el 30% del PBI está relacionado con la avicultura, siendo ésta la principal fuente de ingresos del 80% de los productores de este sector. Como se marcó anteriormente, las condiciones de competencia internacional son exigentes y reclaman un trabajo profundo de fortalecimiento de las condiciones de al tiempo que un trabajo arduo en la consolidación de una imagen país como proveedor seguro y confiable.” El proyecto de Daniel Welschen hace referencia, en uno de sus puntos, al marco institucional vigente en materia de sanidad avícola y puntualiza las limitantes de una gestión centralizada como la que se lleva adelante actualmente. “Las normas sobre las que se basa la gestión de la sanidad avícola están determinadas por el SENASA, siendo el Plan Nacional Avícola (Res. 882/02) la guía de actividades de ordenamiento y vigilancia del sistema. La exhaustiva previsión de tareas, sumado a las precisas consideraciones en torno de la programación de contenidos analíticos e instrumentales hacen de este Plan Nacional de Sanidad Avícola una herramienta óptima para la administración de los altos riesgos del negocio avícola. Paralelamente, serias dificultades de implementación deben asociarse a las debilidades propias que genera un esquema de gestión altamente concentrado, en las que el actual diseño organizacional del estado no puede dar respuesta operativa. Si bien el Plan Nacional prevé actividades morigeradoras de los riesgos, la realidad marca que no ha podido conformarse un sistema de alarma ni consolidarse un mecanismo ágil para la gestión de contingencias. Sumado a ello, las características productivas (como alta concentración de animales y de establecimientos), la alta cantidad de aves por fuera de los sistemas formales de producción y comercialización (aves de traspatio), la informalidad de la comercialización de huevos, los escasos controles en materia de Bioseguridad y la naturaleza de los agentes etiológicos (como en el caso del virus de la Influenza Aviar), determinan un sistema biológico altamente inestable desde el punto de vista sanitario y un ambiente de negocios con severas debilidades de sostenibilidad. Una crisis como la mencionada, encontraría sus primeros inconvenientes de contención en el hecho de no poder establecer caminos ciertos en las dinámicas de propagación de los virus, fundamentalmente por desconocerse el universo de los animales susceptibles de afectación. Pero aún si esta cuestión central de la gestión en materia de sanidad animal estuviese precisada, motivos de orden burocrático demandan plazos siempre extensos en relación a aquellos que mostraría la diseminación viral. De modo que el actual esquema de gestión no podría hacer otra cosa, aún en el mejor de los escenarios, que ir detrás de los acontecimientos. Algo similar a lo sucedido durante la pasada reinfección de los rodeos bovinos nacionales con el virus de la Fiebre Aftosa. La actual dinámica de la gestión pública no ha logrado superar las debilidades especialmente operativas, por no haberse incorporado definitivamente las innovaciones que permitan superar los problemas de organización y administración, considerando el tipo de vinculaciones y distribución de actividades que demanda cada sector involucrado. En este sentido es deseable que el sector público fortalezca sus capacidades estratégicas y de formulación de políticas públicas, reservándose también las potestades de la auditoria integral de los sistemas que gestiona. Para ello debe abandonar sus supuestos monocéntricos y de linealidad en sus procesos, abriendo espacios para aquellas lógicas de gestión que privilegien la interacción en redes organizacionales y que incorporan la participación y rsponsabilización activa del sector privado en el cuidado de bienes públicos. En este sentido, la dicotomía entre mercado y estado como paradigmas excluyentes para la administración y asignación de recursos en una sociedad resulta excesivamente simplista, ya que debe reconocerse la importancia de otros mecanismos que puedan complementar la labor del estado. Por otra parte, entender problemas actuales como la competitividad implica considerar, además de los clásicos elementos económicos, a aquellos asociados a la organización de los atributos de los sistemas de producción, sus tecnologías en uso y las estrategias y operaciones, para lo que es indispensable reorientar las políticas públicas a nuevas modalidades de articulación y cooperación. En síntesis, el modelo de administración actual del estado en materia sanitaria debe tender al fortalecimiento de las capacidades analítico-estratégicas e incorporar la gestión operacional participada como tecnología que habilita a las organizaciones de la sociedad civil al fortalecimiento de la etapa de implementación de las políticas, y que al mismo tiempo refuercen las relaciones microsociales y permitan la expresión de las capacidades locales. Estas modernizadoras modalidades de gestión requieren a su vez de capacidad de gestión, nuevos estilos de conducción, programaciones conjuntas, mecanismos para la captación y sistematización de los aprendizajes resultantes, evaluaciones generales y un monitoreo constante, hecho para los que las experiencias que se describen a continuación constituyen un gran aporte.” Welschen también hace referencia a lo que considera “experiencias exitosas bajo modelos de gestión operacional participada” al citar puntualmente algunas campañas sanitarias llevadas adelante en el país. “Las experiencias de gestión operacional participada han comenzado a implementarse en la administración nacional hace más de una década, siendo la política de erradicación de la Fiebre Aftosa un caso líder y de referencia regional. Tiene como antecedentes experiencias desarrolladas en la Provincia de Entre Ríos. Desde la primera ley nacional Nº 3959 de Policía Sanitaria de los animales hasta fines de la década del ´80, fueron numerosos y reiterados los intentos de control de la Fiebre Aftosa con escaso éxito. Es recién en el año 1986 con el lanzamiento de un plan piloto en el departamento Federación de Entre Ríos cuando comienza a abrirse un camino en la gestión sanitaria, a partir de la incorporación de metodologías participativas y de concientización, con intervención directa de los propios interesados en la organización, financiamiento y administración de la lucha contra el flagelo. La base de esta experiencia se organizó en torno a una comisión de trabajo integrada por las diferentes organizaciones de productores y técnicos. Más tarde, y con la experiencia exitosa desarrollada en Entre Ríos, esta modalidad de trabajo se extendió al resto del país. Dicha cuestión implicó la redefinición de las políticas y estrategias sanitarias, mostrando un elevado compromiso del cuerpo técnico del SENASA con las necesidades de planeación, aunque el cambio fundamental consistió en la ampliación de la estructura de las operaciones, creándose a tales efectos un espacio en el que las capacidades de la sociedad civil pudieran organizarse y expresarse comprometidamente con el problema y las estrategias definidas. De este modo surge la figura de las “Fundaciones” como ámbito local para el despliegue de las acciones previstas en materia de implementación y evaluación de la política. El amplio consenso alcanzado fue el producto esencial que surge de un proceso de empowerment y responsabilización social que la nueva organización trajo al sistema de gestión sanitaria. Con diferentes formatos jurídicos y bases de sustento local, las organizaciones no gubernamentales creadas permitieron la consolidación de un modelo de gestión que en un plazo de apenas algunos años mostró los resultados de sus fortalezas. La Fiebre Aftosa fue primero controlada y luego erradicada, mientras crecían en número los mercados para el acceso a las carnes argentinas. La desarticulación de este sistema de gestión habilitó el lamentable episodio de reingreso del virus de la aftosa en 2001, y la reorganización de las mismas bajo la dirección estratégica de los técnicos del SENASA permitió volver a erradicar la enfermedad en plazo récord, habida cuenta de que las capacidades construidas estaban intactas, mostrando claros signos de aprendizaje social. Entre las ONGs creadas se destaca la ‘Fundación para la Lucha contra la Fiebre Aftosa de Entre Ríos’ (FUCOFA) que por su amplia base de sostén y por su incumbencia territorial provincial nos sirve como presentación de los modelos institucionales y de las estructuras de gestión adecuadas a esta modalidad de gestión de lo público. La FUCOFA es una entidad sin fines de lucro, cuya misión es administrar los planes y programas de salud animal que sean desarrollados por el SENASA y/o el Estado Provincial, y para los que éstos tengan prevista la participación en alguna o todas las instancias de la implementación. Fue fundada en el año 1991, y sus socios fundadores son la Federación Agraria Argentina (FAA) -Sección Entre Ríos-, la Federación de Asociaciones Rurales de Entre Ríos (F.A.R.E.R.) y la Federación Entrerriana de Cooperativas (FEDECO). Organizativamente tiene un Consejo de Administración conformado por dos representantes de cada una de las asociaciones y tiene a su cargo la conducción. Además cuenta con un Comité Ejecutivo que se constituye por un Presidente, un Secretario y un Tesorero, elegidos anualmente entre los miembros del Consejo de Administración, y cuyos cargos son rotatorios previendo la alternancia entre todas las representaciones que la integran. Los controles de gestión están asegurados por la existencia de una Junta de Fiscalización y Revisión de Cuentas, compuesta por tres miembros titulares y tres suplentes que son designados y representan a cada uno de los socios fundadores. El Consejo de Administración tiene representación en cada uno de los Departamentos de la Provincia. En cuanto a su modo de organización interno, la FUCOFA cuenta con una Administración Central conformada por un Cuerpo Técnico, un Área Administrativa, un Centro de Cómputos, un Área de Comunicaciones y una Asesoría Legal. El modelo de trabajo de la FUCOFA fue pionero y se constituyó en la referencia para la extensión a otras regiones del país, alcanzando incluso un alto reconocimiento internacional cuando en junio de 2003 la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) recomendó seguir los pasos de este modelo organizativo para poder hacer frente con éxito los combates sanitarios que deban llevarse adelante en diferentes partes del mundo. El sostén financiero del modelo se basa en los aportes de los productores a través de una tasa que sirve para hacer frente a todos los gastos operativos en que se incurra. En cuanto a la labor técnica, se destacan los trabajos de la entidad para erradicar la fiebre aftosa, trabajos de planificación preventivos en brucelosis, tuberculosis, garrapata y trazabilidad, partir de trabajos técnicos y paratécnicos a campo, y actividades de educación sanitaria, que son un clara contribución a la elevación general de estándares de calidad, al habilitar información acerca de las tendencias y riesgos del negocio. El Área Técnica Central tiene las funciones de programar, coordinar y supervisar el desarrollo de las actividades en zona, poner en marcha diferentes actividades inherentes al análisis de riesgo y a la vigilancia epidemiológica con base en sistemas de información geográfica. También posee la capacidad de organizar y coordinar equipos para actuación en casos de emergencia. Asimismo tiene entre sus incumbencias el desarrollar actividades de difusión y educación entre los diferentes actores con alguna participación en el sector. Las capacidades del Laboratorio incluyen todos los adelantos científicos de última generación destinados a dar un diagnóstico certero en el menor tiempo posible, contando con mecanismos de interacción ágiles con otros laboratorios de referencia. Los servicios del laboratorio permiten además el análisis de alimentos y agua que los animales consumen. Las acciones cuentan con la presencia de un veterinario a cargo del monitoreo local, asegurando de este modo un vasto conocimiento de cada uno de los actores del sistema, hecho que otorga la máxima seguridad con relación a las enfermedades de rápida propagación, ya que al conocerse la totalidad del universo y al comprometerse a las personas por sus propios lugareños, se reduce ostensiblemente el problema del free rider. Como parte de la labor administrativa, se llevan a cabo diverso tipo de registraciones, de utilidad técnica y financiera, incluyendo trámites fiscales e impositivos varios. Este hecho debe destacarse puesto que compromete a los actores a la formalización de todas sus actividades comerciales, desincentivando las situaciones de marginalidad y de prácticas desleales. Finalmente, esta modalidad de gestión abre la posibilidad de generar fuentes de trabajo de variado tipo y calificación y de alto impacto regional. Este trabajo es netamente genuino, al agregar valor a la cadena de negocios de la que forma parte, mejorando aquellas variables ‘blandas’ de la competitividad económica.” “Otra experiencia notable de gestión que involucra a los propios interesados la encontramos en la Fundación Barrera Zoofitosanitaria Patagónica, encargada de la ejecución de varios Planes de Sanidad Vegetal, entre los que se destacan el control de Carpocapsa y de la Mosca de los Frutos, en Sanidad Forestal (como en Taladrillo o avispa del pino), y también desempeñando acciones en materia de Sanidad Animal, resguardando las condiciones de ‘Zona Libre de Fiebre Aftosa que no practica la vacunación’ al área geográfica ubicada al sur del paralelo 42º, y trabajando en materia de Sarna Ovina. Esta barrera fue creada en al año 1992 como una institución privada sin fines de lucro con funciones eminentemente públicas. Como se mencionaba antes, su función esencial es el resguardo de las condiciones de sanidad y calidad para varios productos, y conforme las reglamentaciones emanadas de las autoridades sanitarias nacional y provincial. También en este caso de la FUNBAPA la administración recae en un Consejo administrado por representantes de las entidades involucradas (de los sectores ganadero, agrícola, hortícola, frutícola y forestal), tanto públicas como privadas. Operativamente la Fundación se organiza en torno de programas de trabajo que, siguiendo los preceptos de lo normado por el SENASA y las provincias interesadas, privilegian las acciones de base técnica. Para ello también han conformado comisiones de trabajo específicas que permiten abordar tan variado tipo de problemáticas, siempre con el objeto de transformar a la región patagónica en un área protegida que pueda ungirse en unas de las regiones más importantes del planeta en cuanto a la producción de ‘alimentos naturales’. El objetivo de las comisiones es crear un ámbito de concertación técnica y monitoreo permanente de las distintas acciones en la región. Primeramente fue creada la Comisión de Sanidad Vegetal, y años más tarde, capitalizando las ventajas del trabajo integrado entre todos los actores que conforman las diferentes cadenas de producción de la región, fueron creadas las comisiones de Sanidad Hortícola, Forestal y Animal. Finalmente, y en una conceptualización de los negocios desde la perspectiva de productores de alimentos que pretenden ser comercializados a consumidores de todo el planeta, se puso en funcionamiento la Comisión de Seguridad y Calidad Alimentaria. Entre los logros de mayor implicancia productiva para la región, debe destacarse la labor realizada en el combate a la Mosca de los Frutos, lográndose la erradicación y el consecuente estatus certificable de producción libre de tal enfermedad. Este gradual pero sostenido crecimiento no hace otra cosa que evidenciar las capacidades desarrolladas en la labor técnica, generando un marco seguro para el desarrollo de los agronegocios. Por ciento que esta modalidad organizativa exitosa marca la factibilidad de desplegar estrategias para la construcción de capital social. Los equipos técnicos de cada una de las áreas trabajan en el marco de una red conformada a tales efectos con las universidades y todo otro centro capaz de generar conocimiento aplicable a la gestión moderna de los negocios agropecuarios. En cuanto a la modalidad de las operaciones, el resultado de los trabajos de análisis y planeamiento permitió concentrarlas en los puntos críticos identificados, confiriendo al sistema de mayor eficacia y eficiencia en el accionar. Para este fin se ha diseñado un Sistema Cuarentenario, que es una red de puestos de control que se distribuyen estratégicamente a lo largo de las barreras definidas y los aeropuertos de la región. El financiamiento de las acciones está a cargo de de los propios productores y empresarios, con participación de los organismos públicos que forman parte de la misma.” El ingeniero Welschen dio a conocer precisiones del modelo propuesto para el sector avícola en su proyecto “La propuesta de cambio sugerida en este Proyecto consiste en la implantación de la modalidad de gestión operacional participada para eficientizar la ejecución del Plan Nacional de Sanidad Avícola. Se trata de la creación de una ONG, preferentemente bajo el formato jurídico de ‘Fundación’, que reúna representantes de los diferentes actores involucrados en esta política y que tenga las potestades para llevar a cabo el conjunto de acciones operativas necesarias para asegurar las condiciones de Bioseguridad que el sector avícola necesita para ver atenuados los riesgos generales del negocio. Dicha organización deberá asimismo tener un claro perfil técnico, permitiendo una eficiente articulación con los organismos sanitarios de competencia en la materia. El marco normativo está constituido por la totalidad de normas de actualmente vigentes, sin perjuicio de que el SENASA pueda emitir nuevas resoluciones de carácter regulatorio. Las mencionadas acciones operativas serán llevadas a cabo a partir de la delegación por parte del SENASA, quien conservará las capacidades normativas, regulatorias y de control de gestión.” El organismo sanitario nacional (Senasa)conservará las facultadas para el diseño de las estrategias sanitarias, la definición de normas, la regulación del campo de actividad en cuestión, y el control de gestión de las actividades de la ONG (Auditoria del sistema y fiscalización de todo aquello que considere necesario). En sintonía con las nuevas tendencias en materia de sistemas de regulación y fiscalización públicas, el SENASA fortalecerá sus capacidades relativas al análisis estratégico de la problemática sanitaria y a los nuevos modelos de auditoria y control de gestión de los sistemas zoofitosanitarios. Serán representantes y socios fundadores las Cámaras representativas del sector: la Cámara Argentina de Productores Avícolas (CAPIA), el Centro de Empresas Procesadoras Avícolas (CEPA). Asimismo, contará con la representación formal de las provincias interesadas. La sede de la Fundación para la Vigilancia Epidemiológica en Sanidad Avícola (FUNVISA) estará en la cuidad de Concepción del Uruguay en la Provincia de Entre Ríos. Su estructura de funcionamiento estará integrada por: Un Consejo de Administración: Integrado por dos (2) representantes de cada Cámara mencionada, un (1) representante por la Provincia de Entre Ríos, un (1) representante por la Provincia de Buenos Aires y un (1) representante por el resto de las provincias (cargo rotatorio entre las provincias restantes con actividad avícola). Un Comité Técnico Asesor: Integrado cuatro (4) por reconocidos expertos en sanidad avícola (con carácter ad-honorem), relacionados con el Sistema Nacional de Investigación Científica y con la Asociación de Médicos Veterinarios Especialistas en Avicultura (AMEVEA). Un Departamento de Análisis y Gestión Estratégica: Integrado por dos (2) expertos epidemiólogos, dos (2) especialistas en enfermedades infecciosas aviares y dos (2) expertos en planificación y gestión estratégica. Estarán a cargo de las relaciones técnicas con el SENASA (y otras relaciones institucionales de carácter técnico) y diseñarán y organizarán las actividades de campo. Un Departamento Técnico Operativo: Integrado por ocho (8) profesionales veterinarios abocados a las tareas de control a los distintos subsectores (reproductores, ponedoras y parrilleros). Un grupo extra de diez (10) profesionales veterinarios se sumará extraordinariamente en 3 ocasiones anuales para efectuar las tareas vinculadas con el sector informal (aves de traspatio). Un Laboratorio de Diagnóstico: Integrado por un (1) laboratorista experto en diagnóstico de enfermedades aviares. Un Departamento de Administración y Contabilidad: Integrado por un (1) Contador Público Nacional y tres (3) administrativos, encargados de llevar los registros y movimientos, y de la gestión de los ingresos y egresos financieros. Una Asesoría Jurídica: Estará tercerizada en un profesional o estudio jurídico que acredite experiencia en temas relacionado con el sector. La Fundación, sin perjuicio de incorporar toda otra cuestión que abone a su objeto social, deberá estar direccionada a desarrollar as siguientes actividades: Registro de productores avícolas: Realizará el relevamiento del universo de los productores avícolas (para carne y huevo), integrándola en sistemas de información geográfica, de tal modo de permitir la exacta localización de todas las aves domésticas. Control de Movimientos: Centralizará la información y emitirá las autorizaciones para la realización de movimientos de aves a cualquier destino, de conformidad con: Relevamiento epidemiológico: Se tomarán muestras de acuerdo al universo avícola determinado, para obtener un perfil epidemiológico para las enfermedades de interés. Muestreos periódicos: Realizará los controles periódicos con base a muestreos estadísticos permanentes y nuevos. Análisis de Laboratorio: Realización de la totalidad de los análisis para Salmonelosis, Micoplasmosis, y Newcastle. Para el caso de Influenza Aviar se realizarían pruebas de inmunodifusión en gel de agar (AGID), quedando restringidas la pruebas de aislamiento viral al Laboratorio Central del SENASA. Análisis de Riesgos: Evaluación de los riesgos potenciales de ingreso de enfermedades que actualmente no se presentan en nuestro país a partir del desarrollo de modelos de simulación que planteen distintas situaciones biológicas considerando las variables que intervienen en la diseminación del virus (para Influenza Aviar). Determinación de puntos de control: Se incrementarán las medidas de control en los puntos donde se detecte un mayor riesgo epidemiológico, como instancia de alerta temprana. Atención de Contingencias: Se conformarán equipos para la atención de contingencias sanitarias. Difusión y Capacitación: Se desarrollarán actividades con finalidades informativas y formativas entre todos los segmentos de la población que sean considerados objetivos prioritarios. Controles en puestos: Para el caso de determinarse puestos de control (en la frontera nacional y/o en los límites provinciales). Otros controles de Fiscalización: Podrán consistir en acciones específicas antes determinados casos de manifiesta irregularidad en alguna de las instancias previstas en el Plan Nacional. El Proyecto prevé 2 Fases. La Fase 1 o Prueba Piloto, en la que se implementarás las estrategias y operaciones en el ámbito de la Provincia de Entre Ríos. La Fase 2 implicará integrar al resto del país a esta modalidad de gestión, también ce acuerdo a los lineamientos del Plan Nacional de Sanidad Avícola. La puesta en funcionamiento de la Fase 1, creando la Fundación y dotándola de los recursos humanos y materiales para su funcionamiento costaría para un ejercicio el total de $ 900,000-. El costo de mantenimiento anual sería a partir del segundo año de $ 840,000. Este costo se desagrega del siguiente modo: Recurso Humano (incluyendo honorarios, viáticos, movilidad y gastos varios): $ 550,000 Recursos materiales (muestreos y análisis, material de oficina y varios): $ 140,000 Capacitación y Difusión: $ 150,000 Costo Total año: $ 840,000 Gastos de Puesta en marcha (inscripciones, mobiliario, PCs, GPS, laboratorio y otros): $ 60,000 La extensión propuesta para la Fase 2, incrementaría los valores, aunque por efecto de escala serían relativamente menores, no superando $ 1,500,000 anuales. Estos costos anuales representan tanto para el caso de la Fase 1como para el proyecto funcionando en todo el país, un 0,01% de la facturación sectorial. Sin dudas este valor debe considerarse una inversión de una alta rentabilidad presumible, toda vez que este 0.01% del producido sectorial garantizaría la sanidad y con ello la sostenibilidad de los negocios al tiempo que refuerza la imagen producto-país como un proveedor de alta confiabilidad. Otra consideración de relevancia sería la conformación de un Fondo de Contingencias, con capacidad para solventar gastos derivados de la atención de focos y aplicación de sacrificio sanitario. El financiamiento estaría a cargo de los empresarios del sector, considerando un esquema tarifario que resulte progresivo, de modo que los principales operadores del sistema sean quienes aporten en mayor grado, en función de ser los más beneficiados por el fortalecimiento de las condiciones de Bioseguridad. Este marco tarifario será diseñado, además, conforme los niveles de operaciones en el marco de cada subsector específico (cabañas, barrilleros y ponedoras), mientras que el sistema de recaudación deberá prever condiciones de facilidad de instrumentación, capacidad de ser efectuado mediante transacciones electrónicas y transparencia en sus operaciones. Finalmente el funcionario entrerriano en su documento realiza una serie consideraciones sobre aspectos que considera importantes para transitar hacia un nuevo modelo de liderzgo. “Hemos observado claramente las ventajas que ofrece esta modalidad de gestión que invita a la participación y a la suma de esfuerzos entre todos los agentes que hacen a la avicultura en la Argentina. Hemos podido apreciar también como una ínfima porción del producto sectorial garantizaría la estabilidad del negocio avícola. Del mismo modo, se ha mostrado el aporte que se realizaría a la construcción de la imagen producto-país, reforzando la realidad de crecimiento sostenido que viene mostrando el sector. Como mejoras que podrían observarse hacia adentro del sistema no debe perderse de vista aquellas resultantes del ‘blanqueo’ de operaciones que hoy día están efectuadas en los márgenes de los sistemas de fiscalización. Tener control sobre esta porción del mercado implicará sin dudas otro gran paso hacia el liderazgo de la avicultura en el conjunto de las actividades agroalimentarias argentinas. Se percibirán también beneficios directos resultantes de una disminución de los costos de producción y un aumento de la productividad, en relación a los mayores controles sobre Micoplasmosis y Salmonelosis, ya que una menor incidencia de estas enfermedades disminuye la predisposición a contraer otras enfermedades. Además, la posible certificación de aves libres de estas enfermedades eleva la jerarquía y con ello los precios. En otro orden, la buena marcha de este proyecto constituirá un claro aporte al avance científico en materia de gestión sanitaria, mejorará la imagen externa del Servicio Sanitario Nacional (hecho que impactará positivamente en otras negociaciones internacionales), y reforzará la relación con los consumidores (al mostrar al sector en clara sintonía con las nuevas tendencias humanas en la provisión de alimentos seguros y de calidad). Finalmente, la enseñanza y la experiencia de trabajo participativo es una muestra de civilidad y aspiración democrática que debe verse como una contribución cuyo legado recogerán especialmente las generaciones futuras de argentinos, pero que resulta impostergable enmarcar entre las responsabilidades presentes del empresariado”.